سینما > گزارش

چگونه هاليوود در دهة 1990 تسلط خود را بر بازارهاي جهاني تثبیت کرد؟

یادآوری کامل

یادآوری کامل

چگونه هاليوود در دهة 1990 تسلط خود را بر بازارهاي جهاني تثبیت کرد؟Reviewed by همکاران سایت on Sep 21Rating:

طي دهة 1990 تقاضاي جهاني براي فيلم‌‌هاي سينمايي به حد بي‌سابقه‌اي افزايش يافت. علت امر عواملي چون رشد اقتصادي در اروپاي غربي، كشورهاي حاشيه اقيانوس آرام، امريكاي لاتين و پايان جنگ سرد بود. خصوصي‌شدن سيستم‌هاي راديو تلويزيوني دولتي و توسعه تكنولوژي‌هاي نوين توزيع هم جزو ساير عوامل به شمار مي‌روند. هاليوود براي استفاده از اين شرايط، خود را آمادة پا نهادن به عصر «جهاني‌سازي» کرده بود. همان‌طور كه شركت تايم وارنر توضيح داده است، جهاني‌سازي به دست اندركاران تراز اول تجارت حكم كرد كه با تكيه بر پاية قوي تشكيلات اصلي خود، راهبردهاي درازمدتي را اتخاذ كنند، در عين حال حضوري چشمگير در تمام بازارهاي مهم جهان داشته باشند.[1] اين وضعيت در عمل به اين معني بود كه شركت‌ها با رشدِ «افقي»، عملكرد بين المللي خود را به سطح چشمگيري ارتقاء دهند و سراغ بازارهاي نوظهور جهاني بروند. همچنين با رشد «عمودي»، ائتلاف‌هاي تازه‌اي با تهيه‌كنندگان مستقل شكل دهند تا صورت اسامي با شرح وظايف خود را بگسترانند و براي ايجاد منابع مالي جديد در سرمايه‌گذاران خارجي نفوذ كنند. تلاش برای تحقق اين اهداف منجر به شکل‌گیری جنبش ائتلاف در هاليوود شد.

بازار محلي

ويديوي خانگي كه در دهة 1980 تكنولوژي رو به رشدي بود، تبديل به سريع‌ترين جريان كسب درآمد در تجارت شد. در 1980 تنها در دو خانه از صد خانه امريكايي‌ها دستگاه پخش ويديويي وجود داشت. در سال بعد اين رقم به دو سوم كل آن‌ها رسيد.[2] در 1989 گرچه فروش فيلم‌ها در گيشه‌هاي سينماها به ركورد جديد 5 ميليارد دست یافت، فروش و اجارة فيلم‌هاي ويديويي به دو برابر اين رقم رسيد.[3] شركت‌هاي بزرگ با استفاده از جذابيت فيلم‌هاي برتر خود و آرشيوهاي فيلم توانستند بخش عمده‌اي از درآمد‌هاي بازار ويديوي خانگي را به جيب بزنند. در اواخر قرن بیستم بازار ويديوي خانگي به حدود يك سوم كل درآمد شركت‌هاي بزرگ مي‌رسد.[4] طبعاً ويديوي خانگي نياز به توليد را افزايش داد. توليد فيلم‌هاي بلند امريكايي تقريباً از 350 فيلم در سال (1983) به تقريباً 600 فيلم در 1988 رسيد. نكته جالب آن كه شركت‌هاي بزرگ نقش اندكي در ايجاد چنين وضعيتي داشتند. در واقع تعداد محصولات داخلي شركت‌هاي بزرگ طي اين دوران كه حدود 70 تا 80 فيلم در سال بود، ثابت ماند..[5] عرضة محصولات جديد عمدتاً به وسيلة شركت‌هايي كه «ميني ميجِر» نام داشتند، صورت گرفت ـ اُريون پيكچرز، كانن فيلمز و دينو دولارنتيس انترتينمنت ـ و نيز شركت‌هاي مستقلي چون اَتلَنتيك رِليس، كارولكو، نيو ورلد، همديل، تروما، آيلند اِلايو، وسترون و نيولاين كه براي پركردن خلاء آمده‌ بودند. اين شركت‌ها با اين آگاهي كه حتي فيلم معمولي مي‌تواند با پيش فروش حق توزيع به تلويزيون‌هاي كابلي و ويديو‌هاي خانگي بخش عمده هزينه خود را درآورد، پا به عرصه گذاردند. شركت‌هاي بزرگ بيش از آن كه فيلم‌هاي بيشتري توليد كنند، قالب جديدي، « فيلم بسيار پرهزينه» براي فيلم‌هاي بلند ايجاد كردند.[6] شركت مستقل كارولكو پيكچرز صد ميليون دلار در نابودگر 2: روز جزا (1991) با شركت آرنولد شوارتسِنگر سرمايه گذاري كرد تا فيلمي بسازد كه 204 ميليون دلار در خود امريكا و 310 ميليون دلار در خارج به دست آورد. فيلم‌هاي بسيار پرهزينه چرخة تازه‌اي ايجاد كردند كه بودجه‌هاي توليد فيلم را  تا حد رقم‌هاي تازه‌اي بالا برد. [7] بر خلاف معمول، فيلم‌هايي كه حدود 75 ميليون دلار هزينه داشتند، سرمايه‌گذاري‌هاي محافظه‌كارانه‌اي محسوب شدند. اين فيلم‌  ها با استفاده از عناصري چون تخيلات گسترده، ستارگان مشهور و جلوه‌هاي بصري و ويژه، خطر سرمايه‌گذاري را كاهش دادند زيرا: 1ـ آن‌ها رويدادهاي رسانه‌اي ايجاد كردند. 2ـ ارتباط‌ها وائتلاف‌هاي جديدي برقرار ساختند. 3ـ تبديل به موتورهاي نيرومندي براي كسب درآمد در شعب جنبي مانند پارك‌هاي موضوعي‌ـ تفريحي ((theme parks و ويديو شدند. 4ـ براي كسب درآمد در بازارهاي خارجي وارد عمل شدند. 5ـ توزيع آن‌ها ساده بود.

نابودگر 2: روز جزا

نابودگر 2: روز جزا

خيال آسودة توزيع‌كنندگان، به دليل اشباع سفارش‌ها بود. اشباع سفارش كه عملكردي براي عرضة فيلم‌هاي جديد به طور همزمان در تمام بازارهاي كشور تعريف شده همراه با تحقيقات گسترده ملي براي تأمين سريع هزينه‌ها طراحي شد. اشباع سفارش كه از هنگام نمايش آرواره‌ها در 1975 محصول يونيورسال استاندارد شده بود، هزينه‌هاي چاپ و تبليغات فيلم را در دهة 1980 به 12 ميليون دلار رساند. طي دهة 1990 شركت‌ها 35 ميليون دلار و بيشتر براي پيشبرد فيلم‌هاي تازه صرف كردند.[8] اين راهبرد درآمدهاي «هنگفتي» ايجاد كرد. مثلاً در 1989 شش فيلم هر يك بيش از 100 ميليون دلار در امريكا فروش كردند. از جمله بتمن (وارنر، 250 ميليون دلار)، اينديانا جونز و آخرين جنگ صليبي (پارامونت، 195 ميليون دلار)، اسلحه مرگبار 2 (وارنر، 147 ميليون دلار) و عزيزم، من بچه‌ها را كوچك كردم (ديزني، 130 ميليون دلار) .[9] چنان كه نشريه ورايتي نوشت شركت‌هاي بزرگ «مي‌خواهند يك بانك بزرگ و نه شيريني فروشي را بزنند.» [10]

عزيزم، من بچه‌ها را كوچك كردم

عزيزم، من بچه‌ها را كوچك كردم

بازار خارجي

در دهة 1980 رشد بازار خارجي ناشي از ارتقاء سطح كيفي سالن‌هاي سينما، آزادي از قيد پخش كه تحت كنترل دولت بود، گسترش سرويس‌هاي كابلي و ماهواره‌اي و تقاضاي فوري براي انواع سرگرمي‌ها بود. زماني رسيد كه درآمد خارجي شركت‌هاي فيلم امريكايي تقريباً با اجارة سالن‌هاي سينما تأمين شد. ولي در 1989 اين رقم به چيزي بيش از يك چهارم رسيد. منبع اصلي درآمدهاي خارجي هاليوود به ترتيب فيلم‌هاي ويديويي، نمايش در سالن و تلويزيون بود.[11]

بیشترين استقبال از سوي تلويزيون‌هاي غرب اروپا پس از آزادسازي طيف راديو تلويزيون و رشد ايستگاه‌هاي خصوصي و سرويس‌هاي ماهواره‌اي آن صورت گرفت. اما بزرگترين تك منبع درآمد خارجي هاليوود از فروش ويديويي به دست آمد. در اروپاي غربي تعداد دستگاه‌هاي پخش ويديويي فروخته شده از 500 هزار در سال 1978 به 40 ميليون يا تقريباً‌ يك سوم تمام واحدهاي مسكوني در 1988 افزايش يافت. در 1990 فروش نوارهاي ويديويي در اروپاي غربي تقريباً به 5/4 ميليارد دلار رسيد كه بخش عمدة آن نصيب فيلم‌هاي هاليوود شد.[12] چندي بعد، بازار فروش فيلم‌هاي ويديويي با افزايش درآمدها در منطقه آسياـ اقيانوس آرام جان تازه‌اي گرفت. چنان كه در 1994 بيش از 20%  افزايش يافت. [13]

تجارت ويديويي اروپا نيز مانند امريكا با عرضة آثار بسيار پرفروش رونق گرفت. در 1990 فروش سالن‌هاي سينما در اروپا به نحو پايداري افزايش يافت و به حدود 830 ميليون دلار بابت اجاره فيلم‌ها رسيد كه نيمي از درآمد جمع شده در خود ايالات متحد است. [14] هم‌چنين بازار خارجي در دهة 1990 تقريبا به اندازه بازار محلي ايالات متحد سود آور بود.[15] در 1994 بازار خارجي براي اولين بار درآمد بيشتري نسبت به بازار داخلي كسب كرد.[16]

دو عامل باعث رشد فروش خارجي شد: سالن‌هاي بهتر و بازاريابي كارآمدتر. خارج از ايالات متحد تقريباً در هر بازاري ميزان فروش كمتر بود. مثلاً اروپاي غربي يك سوم سرانه سالن‌هاي سينما در ايالت متحد را داشت، با وجود اين كه جمعيتش تقريباً همان قدر بود.[17] بخش عمده اين سالن‌ها نيز قديمي و فرسوده بودند. طي دهة 1980 شركت‌هاي بزرگ امريكايي و شركاي اروپايي‌شان براي احيا و تجديد عادت سينماروي اقدامات جديدي را براي بهبود وضعيت نمايش در انگلستان، آلمان، ايتاليا، اسپانيا و ساير كشورها انجام دادند.

تلويزيون‌هاي تجاري فرصت‌هاي تبليغاتي ايجاد كردند و هاليوود با استفاده از اين فرصت‌ها امکانات خود را به حد بي سابقه‌اي گسترش داد. تمامي بازارها مانند آلمان غربي در معرض تبليغات شبكه‌هاي جديد مانند ام تي وي اروپا بود كه 15 تا 20 ميليون واحد مسكوني را پوشش مي‌داد و فرصت‌هايي براي بازاريابي مناسب فراهم آورد.[18] شركت‌هاي بزرگ سرمايه گذاري فراواني روي تبليغات انجام دادند و توانستند فيلم‌هاي بسيار پرهزينه خود را در سالن‌ها و بازارهاي جنبي تقويت كنند و فيلم‌هاي كوچك تر و محلي را پشت سر بگذارنند، فيلم‌هايي كه قادر به رقابت در چنين محيطي نبودند.

اينديانا جونز و آخرين جنگ صليبي

اينديانا جونز و آخرين جنگ صليبي

واكنش هاليوود به جهاني‌سازي

اولين موج ائتلاف‌ها

دراوايل دهة 1980 هاليوود از طريق برقراري دور جديدي از پيوندها تسلط خود را بر بازار جهاني آثار سرگرم كننده آغاز كرد. علاقة تازه‌اي كه براي ائتلاف ايجاد شده بود، به نحو قابل توجهي ناشي از جنبش ائتلاف در دهة 1960 بود كه صنعت فيلم آمريكا را وارد دوران مجموعه شركت‌هاي عظيم كرد. طي دهة 1960 شركت‌هاي بزرگ چندکاربردی، شركت‌هاي سينمايي را خريدند و شركت‌هاي مذكور را در مجموعه‌هاي عظيم توليد آثار سرگرم‌كننده قرار دادند يا با ايجاد شاخه‌هاي ديگر، خود آن‌ها را تبديل به مجتمع‌هاي عظيمي ساختند. انگيزة اين جنبش ائتلاف، تثبيت عمليات از طريق ايجاد«مراكز سوددهي» بود كه به عنوان مانعي در برابر افت تجاري در هر يك از عرصه‌ها مطرح شد.[19]مجتمع عظيم و اصلي دهة 1960، گلف اند وسترن بود. اين مجتمع كه در 1966 شركت مادر پارامونت پيكچرز بود، مالك يا داراي سهام بسياري از صنايع نامرتبط از قبيل قند و شكر، زينك، كود شيميايي، سيم وكابل، آلات موسيقي، معاملات مسكن و غيره بود.

مشخصه جنبش ائتلاف در دهة1980 تاحدي ادغام عمودي، علاقه به كنترل توليد برنامه، توزيع برنامه و حتي و نمايش‌دادن برنامه‌سازي بود، گرچه اين گرايش نسبت به دوران پرشكوه سيستم استوديويي نوعي عقب‌گرد به نظر مي‌رسيد، منطق ائتلاف «ايمان به هم‌ياري و اين اعتقاد بود كه يك به اضافه يك مساوي است با سه.» به عبارت ديگر قرار بود كاركرد هم‌ياري مانند ازدواج موفقي باشد كه در آن «هر يك از زوجين خصوصياتي دارد كه در تلفيق با ديگري مي‌تواند به نحوي شگفت انگيز شرايط بهتري فراهم اورد كه هر يك به تنهايي قادر به دستيابي آن نيستند. »[20]

يكي از نمونه‌هاي اصلي در گرايش ادغام عمودي  تلاش شركت‌هاي فيلم‌سازي براي ورود به عرصه نمايش سالني بود. تجديد حيات بازار سالن‌هاي سينما در ايالات متحد همراه با نگرش اقتصاد آزاد دولت رانالد ريگن در قبال موضوعات ضدـ تراست شركت‌هاي بزرگ را برانگيخت تا شرايط فرامين پارامونت را بيازمايند و حركت سريع ديگري براي ادغام عمودي انجام دهند.[21] منطق كار اين بود: از آن جا كه صرفاً چند فيلم بخش اعظم درآمد‌هاي گيشه را به خود اختصاص مي‌دهند، چرا وارد كار عرصه نمايش فيلم نشويم و از اين فيلم‌هاي پر فروش سودي نبريم؟ كلمبيا پيكچرز در 1986 با خريد چند سالن در نيويورك اين حرکت را آغاز كرد. طي يك سال MCA، پارامونت و برادران وارنر سينماهاي زنجيره‌اي بزرگ دركشور را خريدند يا بخشي از سهام آن‌ها را به دست آوردند.[22]

مهم‌تر آن كه ويژگي جنبش ائتلاف نوين ادغام افقي‌ـ علاقه به تقويت توزيع بود هرولد ووگل، تحليل‌گر صنعت فيلم منافع كنترل توزيع را به اين صورت برمي‌شمرد:

«مالكيت توزيع آثار سرگرم‌كننده همچون مالكيت يك جاده يا پل عوارض‌دار است، مهم نيست كه محصولات نرم‌افزاري (فيلم، صفحه گرامافون، كتاب، مجله، برنامه تلويزيوني يا غيره) چه قدر خوب يا بد است به هر حال بايد از كانال‌هاي توزيع بگذرد تا به مصرف كننده برسد و البته مانند هر جاده يا پل عوارض‌داري نمي توان آن را دور زد. توزيع‌كننده در منطقه حقي انحصاري دارد كه مي‌تواند براي استفاده از هر يك از اين تسهيلات پول نسبتا زيادي بگيرد.»[23]

در 1985 روپرت مرداك با خريد شركت فوكس قرن بيستم اين گرايش را پايه‌گذاري كرد. مرداك رئيس نيوز كورپُريشن، مجموعه انتشاراتي عظيم استراليايي بود كه صاحب روزنامه‌ها و مجلاتي در سيدني، لندن، نيويورك و شيكاگو بود كه ارزش آن‌ها به بيش از يك ميليارد دلار مي‌رسيد. مرداك با 600 ميليون دلار سهام در فوكس قرن بيستم قدرت تعيين كننده‌اي داشت و راهبرد خود را براي تصاحب هر يك از شكل‌هاي برنامه‌سازي ـ اخبار، برنامه‌هاي ورزشي، فيلم و برنامه هاي كودكان  اتخاذ كرد تا آن‌ها را از طريق ماهواره يا ايستگاه‌هاي تلويزيوني به خانه‌هاي ايالات متحد، اروپا، آسيا وآمريكاي جنوبي بفرستد.[24]

مرداك براي تقويت حضور فوكس در تلويزيون ايالات متحد شبكه 4 پخش فوكس را تاسيس كرد تا سه شبكه قدرتمند تلويزيوني امريكا،ABC ,CBSو NBC به چالش بطلبد. او مي‌دانست كه كميسيون ارتباطات فدرال (FCC) در ايالات متحد مايل بود تا رقابت بيشتري بين شبكه‌هاي تلويزيوني ايجاد كند. مرداك نخستين اقدام خود را با خريد متروميديا تلِويژن، بزرگترين گروه ايستگاه هاي تلويزيوني مستقل در كشور به مبلغ 2 ميليارد دلار انجام داد.[25] سپس مرداك نبردي پرهزينه و سه ساله را براي ايجاد مجموعه‌اي متشكل از بيش از صد ايستگاه مستقل آغاز كرد كه تقريباً مي‌توانستند كل خانه‌ها را پوشش دهند. فوكس برودكستينگ با گسترش ضد‌ـ برنامه‌هايي كه هدف‌شان مخاطبان نوجوان بود، صدها ميليون دلار طي سه سال اول از دست داد ولي در 1989 با دو مجموعه بسيار موفق پر طرفدارترين‌هاي آمريكا و متاهل   بچه‌دار وضع دگرگون شد.[26] متعاقباً فوكس با سرمايه‌گذاري در مجموعه‌هايي چون خانواده سيمپسون و پرونده‌هاي مجهول، همچنين خريد حق پخش مسابقات ليگ فوتبال امريكايي به مبلغ 1/6 ميليارد دلار كه طي چهار دهه در اختيار CBS بود، شهرت خود را افزايش داد.[27]

شركت‌هايي مانند گلف اند وسترن (پارامونت) و وارنر كاميونيكيشنز با «كوچك‌سازي» تجارت‌هاي خود بر كار توزيع تاكيد كردند. مثلاً وارنر كاميونيكيشنز تحت مديريت استيون ج. راس به صورت مجموعه متنوع وگسترده‌اي درآمد كه در طيف گسترده‌اي از تجارت‌هايي « اوقات فراغت» مانند فيلم و تلويزيون، ضبط موسيقي، نشر كتاب، ارتباطات كابلي، اسباب بازي‌ها، بازي‌هاي الكترونيكي و ساير فعاليت‌ها حضور داشت. در 1989 شركت وارنر تصميم گرفت تا عمليات خود را بر اساس توزيع مجدداً ساختاردهي كند، در نتيجه شركت‌هاي غيراساسي خود چون آتاري، وارنر كازمتيكس، فرانكلين مينت، پاناويژن، تيم فوتبال كاسموس نيويورك و سهام برنامه‌هايي تلويزيون كابلي در ام. تي. وي و نيكل اوديون را فروخت .

وارنر كاميونيكيشنز كه «كوچك سازي» شده بود، به صورت شركتي با ادغام افقي ظهور كرد كه در سه عرصه سرگرمي فعاليت داشت: 1ـ توليد و توزيع فيلم و برنامه هاي تلويزيوني 2ـ ضبط موسيقي و 3ـ نشر.

شركت وارنر علاوه بر مالكيت يكي از موفق‌ترين استوديوهاي هاليوود، آرشيو فيلم و تلويزيون بزرگ و بزرگترين شركت صفحه پركني در جهان سيستم‌هاي توزيعي را خريداري كرد كه مرتبط با خطوط توليد خود از جمله وارنر كيبِل كاميونيكيشنز، دومين شركت بزرگ تلويزيون كابلي با 1/5 ميليون مشترك در ايالات متحد بود. در 1989 كه وارنر با شركت تايم ائتلاف كرد تا شركت تايم وارنر ايجاد شود، قدرت توزيع خود را به نحو قابل توجهي افزايش داد. اين شركت تبديل به بزرگترين مجموعه رسانه اي شد كه ارزش آن به 14 ميليارد دلار رسيد.[28]

هوفا

هوفا

تايم وارنر ائتلاف خود را «براي بقا در عرصه شركت هايي آمريكايي و دوران بازار هاي نو ظهور جهاني ارتباطات ضروري» توصيف كرد.[29] اين شركت صرفاً قصد مالكيت فوكس قرن بيستم را نداشت، بلكه پيش‌بيني مي‌كرد كه غول‌هاي الكترونيك ژاپن شركت‌هاي هاليوود را بخرند. نخستين نوع از اين خريد در 1989 اتفاق افتاد، زماني كه شركت سوني 4/3 ميليارد دلار براي خريد كلمبيا پيكچرز انترتينمنت (CPE) پرداخت.

پيش از اين سوني در 1987، 2 ميليارد دلار براي خريد شركت سي بي اس ريكوردز صرف و به تجارت نرم افزار در ايالات متحد نفوذ كرده بود. كلمبيا پيكچرز اِنترتينمنت به ورطه سراشيبي غلطيده بود و تحت سرپرستي مالك قبلي خود شركت كوكاكولا چند بار مدير عوض كرده بود اما سوني خريد CPE را بررسي كرد كه شامل دو استوديوي بزرگ كلمبيا پيكچرز و تري‌استار پيكچرز، سيستم توزيع فيلم‌هاي ويديويي، زنجيره چند سالن سينما و آرشيو فيلم بزرگ به منزلة وسيله‌اي براي ايجاد هم‌ياري در فعاليت‌هاي خود مي‌شد.[30] چنان كه ورايتي نوشت: « راهبردشناسان سخت‌افزاري شركت به اين نتيجه رسيدند كه تمام ماشين‌هاي الكتريكي و جذاب آن‌ها فاقد رژيم ثابت نرم افزاري است.[31] سوني براي تقويت CPE به منزلة توليد كننده نرم افزار سخاوتمندانه پول خرج كرد تا استوديوهاي جديدي را در اختيار بگيرد، بازسازي كند و پيتر گابر و جان پيترز را به خدمت درآورد تا در اين زمينه براي شركت برنامه‌ريزي كنند.[32]

در 1990 براي دومين بار شركتي ژاپني، يك شركت هاليوودي را خريد. شركت ماتسوشيتا الكتريك اينداستريال كامپاني، بزرگترين توليدكننده وسايل خانگي الكتريكي در جهان MCA را 9/6 ميليارد دلار خريد. ماتسوشيتا مانند شركت رقيب خود سوني فكر كرد كه تجارت «نرم افزارهاي» سرگرم‌كننده مي‌تواند سود بيشتري نسبت به بازار وسايل خانگي الكتريكي داشته باشد كه رقابت در آن بسيار فشرده و اشباع شده بود.[33] از طرف ديگر ماتسوشيتا نيز مانند سوني فكر كرد كه مي‌تواند بين تجارت سخت افزار و نرم‌افزار هم‌ياري ايجاد كند.

در 1985، MCA كه شركت مادر يونيورسال پيكچرز شد، دست به خريدهاي ديگري زد تا فعاليت‌هاي سينمايي و تلويزيوني نه چندان موفق خود را سر و سامان دهد. اين شركت طي دو سال 650 ميليون دلار براي خريد شركت‌هاي اسباب بازي‌سازي، موسيقي، يك ايستگاه مستقل تلويزيوني و نيمي از سهام سالن‌هاي سينه‌پلكس اوديون صرف كرد. راهبرد ايجاد تنوع براي تقويت موقعيت MCA و گسترش تجارت شركت طراحي شد. سرمايه‌گذاري‌هاي MCA نشان مي‌دهد كه بيشترين اميد شركت به استوديوهاي يونيورسال در نزديكي مركز مديريت شركت، خارج از لس‌آنجلس و همچنين ديزني‌ورلد در اورلاندو فلوريدا بود.

شراكت‌هاي بين‌المللي

دومين واكنش هاليوود نسبت به جهاني‌سازي ايجاد مبنايي بين‌المللي براي سرمايه‌گذاري در فيلم‌هاي سينمايي بود. تايم وارنر براي كاهش بدهي‌هاي خود تجارت فيلم و تلويزيون كابلي را بازسازي و تايم وارنر انترتينمنت را تأسيس كرد كه مشاركتي با دو شركت پيشگام ژاپني، توشيبا سازنده وسايل الكترونيكي و غول تجاري سي. ايتو بود. اين معامله يك ميليارد دلار براي تايم وارنر سود داشت و بي سابقه بود.[34] فوكس قرن بيستم پس از سرپرستي چند تهيه‌كننده مستقل حق پخش خارجي دو فيلم خبر ساز خود هوفا (1992) ساختة دني دويتو و مَلكوم ايكس (1992) ساختة اسپايك‌ لي را پيش‌فروش كرد تا قدري از هزينه‌هاي صرف‌شده براي توليد اين دو اثر را بپوشاند.[35] ديگر رويكرد معمول توليد مشترك با كشورهاي ديگر براي كسب امتياز يارانه فيلم در بازارهاي خارج بود. شركت‌ها معمولاً با «آثار نامعمول» چنين انتخابي را انجام مي‌دادند، منظور فيلمي است كه قسمت بعدي نداشت، ستاره‌اي بين المللي و مهم در آن بازي نمي‌كرد يا فكر درخشاني در آن ديده نمي‌شد ـ مانند گوجه فرنگي‌هاي سبز سرخ شده در كافه ويسل استاپ (1991) و 1492 (1992) محصول پارامونت.[36]

شركت‌هاي بزرگ براي تأمين هزينه‌هاي توليد برنامه تلويزيوني در صنايع رسانه‌اي خارجي سرمايه‌گذاري كردند. در 1992 همان طور كه پيش بيني مي‌شد اتحاديه اروپا تصميم گرفت تا موانع و تعرفه‌هاي تجاري فيلم‌هاي سينمايي و برنامه‌هاي تلويزيوني را حذف كند. تايم وارنر، ترنر، ديزني، واياكام و NBC به ارزيابي مجدد رابطه خود با بازار پرداختند. اين شركت‌ها ديگر فكر نمي‌كردند كه اروپاي غربي صرفاً مكاني براي فروش محصولات تلويزيوني است: آن‌ها اين منطقه را منبع مناسبي براي سرمايه گذاري قلمداد كردند و با توليدكنندگان تلويزيوني اروپا، ايستگاه‌هاي پخش، شبكه‌هاي كابلي و ماهواره‌اي و سرويس‌هاي ارتباط از راه دور شريك شدند. مثلاً تايم وارنر در پخش برنامه‌هاي ماهواره‌اي در منطقه اسكانديناوي، راديوي اف ام در انگلستان، تلويزيون پولي (اشتراكي) در آلمان و مجارستان سرمايه گذاري كرد. شركت ديزني براي توليد برنامه‌هاي كودكان در فرانسه، آلمان، ايتاليا و اسپانيا ائتلاف‌هايي تشكيل داد.[37]

شراكت‌هاي محلي

نهايتاً هاليوود با رقابت براي جذب استعدادها، طرح‌ها و مراكز توزيع خود نسبت به جهاني‌سازي واكنش نشان داد. اين رقابت به صورت شراكت با نسل جديدي از تهيه‌كنندگان مستقل درآمد. اين تازه‌واردها كه شركت‌هايي از قبيل كارولكو ، كسل راك، مورگان كريك و ايمجين انترتينمنت بودند از جنبه‌هاي مهمي با ميني ميجرهاي شكست خورده دهة 1980 مانند اريون، دلارنتيس و كانن تفاوت داشتند: 1ـ آن‌ها «ماشين‌هاي نامرغوبي» را اداره مي‌كردند كه تنها نيروهاي انساني پايه و نه ساختار شركت‌هاي بزرگ را در اختيار داشتند. 2ـ تمركز آن‌ها عمدتاً بر سرگرمي‌هاي سينمايي و نه ايجاد شاخه‌هاي تلويزيوني بود. 3ـ آنان به جاي فهرست‌هاي مفصلي كه بخش‌هاي متفاوتي از بازار را مد نظر داشتند، هر سال فقط چند محصول پرمحتوا مي‌ساختند. 4ـ آن‌ها از طريق شركت‌هاي بزرگ و نه شاخه‌هاي توزيع خود دست به پخش محصولاتشان مي‌زدند. 5 ـ آن ها بخش عمده بودجه توليدي خود را با گسترش بازار خارجي و نه قراردادهاي ويديويي در كشور تأمين ساختند.[38]

مَلکوم ایکس

مَلکوم ایکس

پس از فروپاشي نظام استوديويي در دهة 1950، شركت‌هاي بزرگ ائتلاف‌هايي با تهيه‌كنندگان مستقل انجام دادند تا فهرست خود را پر و روابطي با استعدادهاي نوظهور برقرار كنند. اين قرارداد مي‌توانست شامل چند فيلم، سرمايه گذاري كامل، توزيع جهاني و مشاركت در سود به صورت پنجاه ـ پنجاه بود. چنين قراردادهايي هنوز هم رواج دارد ولي شراكت تري‌استار با كارولكو، كلمبيا پيكچرز با كَسل راك و تايم وارنِر با مورگان كريك از جهات مهمي با عملكردهاي مرسوم صنعت فيلم تفاوت داشت: اين قراردادها به نحو معمول شامل سرمايه‌گذاري مقطعي، توزيع محلي و هزينه‌هاي توزيع كمتر بود. شراكت به اين دليل چنين شكلي را گرفت كه شركت‌هاي مهم نه فقط به فيلم‌هاي بيشتري براي افزايش سهام خود نياز داشتند بلكه امكاني براي تقسيم خطر سرمايه‌گذاري و منافع بالقوه ناشي از توزيع فيلم‌هايِ بسيار پرهزينه بود.[39]

مورد اتحاد تري‌استار با كارولكو پيكچرز را در نظر بگيريم. كارولكو پس از اتحاد با تري‌استار، سه بلاك باستر پرهزينه توليد كرد: يادآوري كامل (1990)، نابودگر2 : روزجزا (1991) و غريزه اصلي (1992). كارولكو براي تأمين هزينه‌ اين فيلم‌ها اساساً سهام آن‌ها را به فروش عمومي گذارد ولي بعداً فيلم‌ها را به شركت ژاپني پايونير الكترونيكز، كانال پلوس فرانسه، كارلتون كاميونيكيشنز انگلستان و ريزولي كوري‌يرا دلاسرا از ايتاليا فروخت.[40] راهبرد كارولكو تأمين بخش عمده هزينه توليد تا حد ممكن از طريق پيش‌فروش حقوق جانبي به صورت بخش بخش و كشور به كشور بود. بدين ترتيب كارولكو توانست تقريباً كل بودجه صد ميليون دلاري خود را تأمين كند. از جمله دستمزد 12 ميليون دلاري آرنولد شوارتزنگر كه براي بازي در اين فيلم پرداخت شد. تري‌استار پيكچرز 4 ميليون دلار به كارولكو پرداخت تا حق پخش محلي را بخرد و اولين سري اجاره فيلم را به دست آورد. بدين ترتيب شراكت خطر سرمايه گذاري توليد براي كارولكو را كاهش داد و به تري استار امكان داد تا بدون ايجاد بخش جنبي در سود حاصل از فيلمي بسيار پرهزينه شريك شود.[41]

والت ديزني و ترنر برودكستينگ با ورود به بازارهاي تخصصي هنر فيلم و سينماي مستقل امريكا رويكرد متفاوتي پيش گرفتند. در 1993 ديزني با شركت مرچنت‌ـ آيوري و ميراماكس فيلمز دو شركتي كه جزو موفق‌ترين توليدكنندگان فيلم‌هاي هنري بودند ائتلاف كردند. به گفتة پيتر بارت نويسنده ورايتي، راهبرد ديزني « پيشبرد طرح‌هاي نخبه‌گرا بود»:

در شرايطي كه شركت‌هاي رقيب از الگوي تايم وارنر براي تنوع سازي پيروي مي‌كنند تا تبديل به شركت‌هايي بدهكار با مجموعه‌هاي بزرگ سخت افزاري ـ نرم افزاري شوند؛ ديزني تصميم گرفته تا بزرگترين توليدكننده فيلم هاي متفكرانه در جهان شود. بدين‌ ترتيب اين شركت از 1994 متعهد شده تا رقم جالب 65 فيلم در سال توليد كند. [42]

قرارداد ديزني با مرچنت ـ آيوري تهيه كننده اتاقي با چشم انداز (1985)، هاواردز اند (1992) و ساير فيلم‌هاي پراعتبار انگليسي يكي از قراردادهاي متعارفي بود كه در ازاء سرمايه گذاري مشترك حق پخش محلي را در اختيار مي‌گرفت. قرارداد ديزني با ميراماكس شامل 580 ميليون دلار سرمايه گذاري بود كه در عوض ديزني آرشيو 200 فيلم هنري ميراماكس را در اختيار گرفت و براي تأمين هزينه گسترش، توليد و بازاريابي فيلم‌هاي ميراماكس توافق كرد.

هاواردز اِند

هاواردز اِند

ميراماكس در 1989 به عنوان شركت توزيع فيلم به وسيله هاروي و باب وينستاين تاسيس و تبديل به برَندی شد كه مخاطبان خاص خود را جلب مي‌كرد ميراماكس كه از همان ابتدا سياست صريحي پيش گرفته بود سال به سال با عرضه فيلم‌هايي كه جوايز پراعتبار جشنواره‌هاي فيلم از جمله اسكار را به دست مي‌آوردند، خود را تا صدر بازار سينمايي مستقل بالا كشيد. در عين حال فيلم‌هاي مذكور ركوردهايي جديدي هم در گيشه به دست آوردند. فهرست ميراماكس شامل فيلم هايي از قبيل جنسيت، دروغ ها ونوار ويديويي (1989) ساخته استيون سودربرگ، بازي اشك انگيز (1992) اثر نيل جُردن همچون آب براي شكلات (1993) ساخته آلفونسو آرو و پيانو (1993) اثر جين كمپيون بود. دو فيلم اول در سراسر جهان موفقيت زيادي به دست آوردند. همچون آب براي شكلات 21 ميليون دلار كسب كرد تا تبديل به پرفروش‌ترين فيلم خارجي زبان در آمريكا شود. پيانو هم نامزد هشت جايزه اسكار شد كه سه تاي آن‌ها از جمله جايزه بهترين فيلم‌نامه اصلي را تصاحب كرد.

بازی اشک‌انگیز

بازی اشک‌انگیز

ميراماكس پس از آن كه تبدیل به شاخه‌اي كاملاً مستقل از بخش توزيع ديزني شد، به فعاليت خود براي تسلط بر بازار فيلم‌هاي مستقل ادامه داد. در 1993 ميراماكس برنامه‌اي را براي تأمين هزينه توليد آغاز كرد و از طريق يكي از شعب خود كه دايمِنشن پيكچرز نام داشت، وارد بازار فيلم‌هاي ژانري شد. در 1994 ميراماكس دو فيلم بزرگ، داستان عامه‌پسند ساخته كوئينتين تارانتينو و كلاغ را تهيه كرد كه به اتفاق هم بيش از 100 ميليون دلار در بازار داخلي فروش داشتند. در 1996 ميراماكس با ارائه پستچي كه بيش از 21 ميليون دلار در بازار آمريكا فروش كرد و ركورد همچون آب براي شكلات را شكست، جايگاه خود را در صحنه سينماي هنري و پر اعتبار مستحكم ساخت. در 1996 ركوردهاي ميراماكس به ديزني امكان داد تا سرمايه گذاري 80 ميليون دلاري خود را در اين شركت را جبران كند.[43]

شركت ترنر برودكستينگ در 1993 با در اختيار گرفتن نيولاين سينما و كسل راك انترتينمنت به مبلغ 700 ميليون دلار تلاش كرد تا تبديل به تهيه كننده اي مهم شود.[44] كسل راك در اوايل دهة 1990 با توليد فيلم‌هاي مطرحي چون شهرنشینان (1991) چند مرد خوب (1992) و در خط آتش (1993) شهرتي براي خود فراهم آورد. به نحوي متضاد شركت نيولاين به رهبري رابرت شي و مايكل ين در دهة 1980 سرمايه خود را صرف توليد و توزيع فيلم‌هاي ژانري كرد كه مخاطبان بزرگ سال را مد نظر داشتند ـ مثلاً سلسله فيلم‌هاي ترسناك كابوس در خيابان الم استريت و جهش يافته نوجوان و لاك‌پشت هاي نينجا (1990). در 1990 نيولاين شعبه جديدي با نام فاين‌ لاين فيچرز تاسيس كرد و از توليد فيلم‌هاي كم‌هزينه به توليد و توزيع فيلم‌هاي هنري و نامتعارف روي آورد. طي دو سال فاين لاين با تهيه فيلم‌هاي ممتاز آمريكايي چون آيداهوی خصوصي من (1991) ساخته گاس ون سنت و گلنگري گلن راس (1992) اثر جيمز فولي و بازيگر (1992) ساخته رابرت آلتمن و توزيع و نمايش فيلم‌هايي انگليسي چون ادوارد دوم (1991) اثر درك جارمن و برهنه (1993) به كارگرداني مايك لي به صدر فهرست تهيه‌كنندگان مستقل رسيد.[45]

شركت ترنر برودكستينگ با خريد نيولاين سينما و كسل راك انترتينمنت خود را در فهرست برترين‌هايي هاليوود قرار داد و به توسعه فعاليت خود در جهان پرداخت .

پیانو

پیانو

دومين موج ائتلاف ها

در 1993 جنبش ائتلاف وارد مرحله دوم خود شد و شبكه هاي تلويزيوني و تلويزيون كابلي را هم در بر گرفت. در1990 تلويزيون پولي (اشتراكي) تبديل به تجارتي قوام‌يافته شده بود.[46]رشد شركت هُم باكس آفيس به جايي رسيد كه 17 ميليون توزيع كننده و ديگر سرويس‌هاي بزرگ پولي از جمله شو تايم، مووي چنل و سينه ماكس قدري نزول كردند.[47] هُم ويديو اندكي ضرر داد و در 1984 نظارت بر سيستم كابلي را حذف كرد. اين امر به دست اندركاران تلويزيون كابلي امكان داد تا قيمت‌هاي پايه سرويس‌هاي كابلي را افزايش دهند. در نتيجه مشتركان علاقه‌مند شدند تا شبكه‌هاي مهمي مانند يو اي اس نتورك و ترنر نتورك تلويژن را ببينند. در 1993 سرويس‌هاي كابلي بزرگ، خود با ركودي مواجهه شدند كه ناشي از آمار ثابت بينندگان و تجزيه بازار بود كه آن هم در اثر افزايش تعداد شبكه‌ها به 300 شبكه در برخي از سرويس‌ها پديد آمده بود.[48]

شرايط صنعت تلويزيون كابلي واياكام، شركت پيشگام تلويزيوني وشبكه كابلي را ترغيب كرد تا در 1993 پارامونت كاميونيكيشنز را به مبلغ 2/8 ميليارد دلار بخرد. سامنر ردستون، رئيس هفتاد ساله واياكام پس از تايم وارنر دومين ائتلاف بزرگ در صنعت رسانه‌ها را تشكيل داد و واياكام ام تي وي را با شبكه‌هاي كابلي نيكل اوديون، سرويس تلويزيوني شوتايم، شركت‌هاي تلويزيوني اتحاديه‌، مجموعه‌اي از ايستگاه‌هاي تلويزيوني همراه با دارايي‌هاي عظيم پارامونت در صنعت سرگرمي و انتشارات را يك‌پارچه ساخت.[49] سال بعد واياكام شركت بلاك باستر انترتينمنت، بزرگترين فروشنده فيلم‌هاي ويديويي با بيش از 3500 فروشگاه و انواع تجارت‌هاي جنبي را به مبلغ 6/7 ميليارد دلار خريد. واياكام نيز مانند تايم وارنر تبديل به مجموعه‌اي عظيم وكاملاً منسجم شده بود.

تحولاتي كه در قوانين اين عرصه انجام شد، شبكه‌هاي تلويزيوني را هم وارد عمل كرد. طي دهة 1980 شبكه‌هاي تلويزيوني قديمي از قبيل ABC ,CBS و NBC با رقابتي شديد نخست از جانب ايستگاه‌هاي مستقل سپس تلويزيون كابلي و متعاقباً افزايش شبكه‌هاي كابلي مواجه شدند. به دليل ثابت ماندن عده تماشاگران تلويزيون دركشور رقم مخاطبان شبكه‌ها و طبعاً درآمد آن‌ها كاهش يافت.[50] علاوه بر معضلات شبكه‌ها قوانين كميسيون  ارتباطات فدرال ( (FCCبازدارنده بود. علايق مالي كميسيون و قوانين اتحاديه كه دو دهه از اجراي آن‌ها مي‌گذشتABC ,CBS و NBC را از توليد بخش قابل توجهي از برنامه‌هاي ساعات پربيننده‌ بازداشت. نتيجه كار محروميت از سود قابل توجهي بود كه برنامه‌هاي پربيننده در اتحاديه كسب مي‌كردند.

به هر حال از 1996 به بعد كه FCC اين قوانين را لغو كرد، شبكه‌ها سراغ وسوسة قديمي خود رفتند. در ادامه شبكه‌ها از تعداد برنامه‌هايي كاستند كه به تهيه‌كنندگان بيروني سفارش داده بودند و پس از لغو قوانين FCC عمدتاً بر توليدات داخلي خود تكيه كردند، به همين علت احتمال مي‌رفت كه توليدكنندگان بزرگ مانند تايم وارنر و ديزني شديداً متضرر شوند. براي پيشگيري از چنين وضعيتي استوديو‌هاي هاليوود از شبكه‌ها خواستند تا خيال آن‌ها را با تضمين خريد محصولاتشان راحت كنند.[51]

از 1986 زماني كه جنرال الكتريك RCA، شركت مادر NBC را خريد، هيچ يك از سه شبكه بزرگ دچار تحول نشدند. به هر صورت در 31 جولاي 1995 ديزني اعلام كرد كه با قرار دادي 19 ميليارد دلاري كپيتال سيتيز/ ABC را مي‌خرد. اين ائتلاف باعث شد تا پرسودترين شبكه تلويزيوني، سرويس كابلي ESPN با استوديوهاي فيلم و تلويزيون ديزني هاليوود و پارك‌هاي موضوعي تفريحي آن با عمليات گسترده بازاريابي‌اش، همگي يك‌دست شوند.[52]

يك روز پس از قرارداد ديزني، وستينگهاوس الكتريك، يكي از پيشگامان اوليه پخش راديو تلويزيوني اعلام كرد كه پذيرفته تا 4/5 ميليارد دلار براي خريد CBS آخرين شبكه تلويزيوني باقي‌مانده بپردازد. اگر هدف ديزني از معامله توزيع برنامه بود، هدف وستينگهاوس شراكت در بازار ايستگاه هاي پخش بود مايكل ه. جُردن رئيس و مدير عامل وستينگهاوس گفت كه اين قرارداد باعث شكل‌گيري شركتي تراز اول با 15 ايستگاه تلويزيوني و 39 ايستگاه راديويي خواهد شد كه مستقيماً به بيش از يك‌سوم خانه‌ها در آمريكا دسترسي خواهد داشت.[53]

 

داستان عامه‌پسند

داستان عامه‌پسند

 پيامدها

نخستين موج ائتلاف‌ها نتايج متفاوتي در پي آورد. نيوز كورپُريشن متعلق به روپرت مرداك پس از تأسيس چهارمين ايستگاه تلويزيوني در ايالات متحد شروع به پخش مستقيم برنامه‌هاي ماهواره‌اي كرد. او نخست نظرش رامتوجه انگلستان ساخت و در 1988 سرويس اسكاي تلويژن را عرضه كرد كه داراي چهار شبكه ماهواره‌اي بود و 540 ميليون دلار هزينه برداشت. مرداك ميليون‌ها دلار براي خريد حق پخش فيلم‌هاي سينمايي و رقابت با رقيب خود بريتيش سَتلايت كورپُريشن هزينه كرد. سپس نهايتا با دو سرويس ماهواره‌اي ائتلاف كرد تا شبكه BSkyB را تاسيس كند كه «دروازه‌بان توزيع برنامه‌ها در انگلستان» شد.[54]

مرداك براي تكرار موفقيتي كه در انگلستان به دست آورده بود شبكه ماهواره اي و آسيايي استار تي‌وي را در هنگ كنگ خريد. سپس براي تصاحب يا تأسيس سرويس‌هاي ماهواره اي در اروپا، امريكاي لاتين و استراليا دست به خريد يا شراكت زد. نيوز كورپُريشن مرداك جزو بزرگترين شركت‌هاي ارتباطات در جهان شد، چنان كه نشريه اكونوميست مي‌نويسد:

هيچ كس مانند روپرت مرداك بر تجارت جهاني رسانه‌ها مسلط نشده است. شايد امپراتوري او بزرگترين در نوع خود نباشد…با وجود اين جاي ترديد نيست… كه چه كسي رهبر صنعت رسانه ها است. نكته حيرت‌آور در مورد نيوز كورپُريشن گستره جهاني، جاه‌طلبي و عظمتي است كه ماحصل فعاليت اين مرد است.[55]

سوني پيكچرز انترتينمنت تا 1993 عملكرد خوبي داشت اما سال بعد 2/3 ميليارد دلار در صنعت سينما ضرر داد و ارزش استوديوهاي آن به 3/2 ميليارد دلار كاهش يافت، سپس اعلام كرد:« هرگز اميد ندارد كه بتواند سرمايه‌گذاري‌اش در هاليوود را جبران كند.»[56] نوبويوكي آيدي رئيس سوني كورپُريشن در توكيو مستقيماً كنترل عمليات شركت در هاليوود را به دست گرفت و براي ايجاد تحول، استعدادهاي تازه‌اي را وارد كار كرد. چندي بعد دو استوديو سوني در هاليوود دوباره وارد مرحله سوددهي شد. البته هنوز با سوددهي آرماني فاصله داشت. علت آن بود كه سوني نه با شبكه‌هاي كابلي ارتباط برقرار كرد و نه براي افزايش درآمد‌هاي جنبي به خريد پارك‌هاي موضوعي تفريحي يا فروشگاه هاي زنجيره اي روي آورد.[57]

آیداهوی خصوصی من

آیداهوی خصوصی من

علاوه بر اين پيوند ماتسوشيتا ـ MCA  البته به دلايل ديگري شكست خورد. MCA با توليد چندين فيلم بسيار پر فروش از جمله دو اثر تماشايي و پرفروش استيون اسپيلبرگ، پارك ژوراسيك (1993) و  فهرست شيندلر (1993) از نظر مالي تبديل به نقاط درخشاني در امپراتوري ماتسوشيتا شدند. اين در شرايطي بود كه ماتسوشيتا در ژاپن با ركود اقتصادي و تنزل ارزش ين (كه باعث بالا رفتن هزينه صادرات شد) مواجه بود. MCA به سهم خود اميدوار بود كه اين ائتلاف امكانات مالي‌اش را براي خريد CBS و ويرجين ريكوردز و ساختن پارك موضوعي تفريحي يونيورسال استوديو در ژاپن افزايش خواهد داد. ماتسوشيتا اين پيشنهاد‌ها را رد كرد. در نتيجه MCAدر دنياي نوين ادغام عمودي، خود را در كنار سوني و مقابل رقبايي چون نيوز كورپريشن و ديزني يافت. همچنين رد پيشنهادات مذكور باعث ايجاد شكافي در مديريت رده بالاي MCA شد، چنان كه سيدني شاينبرگ مدير مسئول شركت در مخالفت با لو واسِرمن، رئيس ادعا كرد كه مالكان ژاپني MCA نه زير و بم فعاليت‌هاي MCA را مي‌فهمند و نه تحولات پويايي را كه در تجارت رسانه هاي ايالات متحد رخ داده است.[58] ماتسوشيتا با اعلام شكست در آوريل 1995 موافقت كرد تا بخش عمده سهام MCA را در ازاي 7 ميليارد دلار به شركت عظيم و كانادايي سيگرم بفروشد.[59]

تايم وارنر كه پس از ائتلاف 11 ميليارد دلار بدهي بالا آورده بود طي دو سال ضرر داد و پس از مرگ استيون ج . راس رئيس شركت در دسامبر 1992 در شيوه مديريت رده بالاي خود دچار بحران شد. تايم وارنر تحت رهبري جرالد لوين، جانشين راس پول فراواني صرف گسترش فعاليت‌هاي تلويزيون كابلي خود كرد. لوين تلويزيون كابلي را تكنولوژي توزيع مهمي در دوران ابررسانه‌هاي اطلاعاتي مي‌‌دانست و مي‌خواست فعاليت‌هاي كابلي تايم وارنر تبديل «شبكه‌هايي با سرويس كامل شود و نه فقط برنامه‌هاي تلويزيوني بلكه سرويس تلفني، فيلم ويديويي درخواستي و سرويس‌هاي خريد خانه را هم در برگيرد.» [60]

متعاقباً در سپتامبر 1995 تايم وارنر دوباره عنوان خود را به منزله بزرگترين شركت رسانه‌اي جهان به دست آورد و با پرداخت 4/7 ميليارد دلار ترنر برودكستينگ سيستم را تصاحب كرد. اين خريد باعث افزايش ظرفيت برنامه‌سازي و توزيع تايم وارنر شد، از جمله اهداف اين ائتلاف ايجاد مجموعه‌اي عظيم با تلفيق توليد و توزيع فيلم بود كه مي‌توانست به راحتي بر تجارت فيلم مسلط شود اما شركت هاي فيلم ترنر انتظارات را بر نياوردند و در 1996 كاملاً ضرر دادند.[61] پس از ائتلاف، تايم وارنر دست به اقدامات خطيري زد، ترنر پيكچرز را در مجموعه برادران وارنر قرار داد و نيولاين سينما را به فروش گذاشت. گرچه اين اقدامات تا حدي جلو ضررهاي بعدي را گرفت اما تايم وارنر هم‌چنان زير بار بدهي بود.

در پي ادغام پارامونت و بلاك‌باستر، واياكام از فروش خارق‌العاده فارست گامپ بسيار خرسند شد اما در 1995 سود پارامونت به شدت كاهش يافت و اين استوديو 140 ميليون دلار بابت فيلم‌هاي ناموفق خود ضرر كرد. واياكام براي كاستن از فشار دست به اقدامات اساسي زد و در جهت محدودسازي فعاليت‌هايش بخشي از مايملك خود از جمله سيستم‌هاي تلويزيون كابلي را فروخت. بدين ترتيب صرف‌نظر از شعبه ويديويي‌ بلاك باستر انترتينمنت و فروشگاه‌هاي موسيقي‌، اساساً تبديل به شركت توليد برنامه شد. رداستون آشكارا معتقد بود كه «محتواي سرگرم‌كننده» يعني توليد برنامه و نه توزيع، به تجارت آثار نمايشي سرگرم‌كننده رونق مي‌دهد. [62]

 فهرست شیندلر

فهرست شیندلر

نتيجه‌گيري

جهاني سازي با تاكيد بر به‌اندازه‌گي اقتصادي (economy of scale) تمركز بر رسانه‌ها را افزايش داد. از دهة 1990 به بعد، هر سال تهيه‌كنندگان مستقل يا شعبه‌هاي وابسته به شركت‌هاي بزرگ فيلم‌سازي چند فيلم نامتعارف و فيلم‌هاي هنري كم هزينه‌تري ساخته‌اند كه با تحسين منتقدان و موفقيت فراوان در گيشه مواجه شده است. كافي است كه فارگو، بيمار انگليسي و ساير نامزدهاي اسكار بهترين فيلم در سال 1997 را در نظر بگيريد. به هر صورت هاليوود هم‌چنان خود را به توليد فيلم‌هاي بسيار پر هزينه واشباع سفارش متعهد مي‌بيند كه اين موضوع باعث شده تا بخش اعظم سالن هاي سينما در جهان را ولو به ضرر صنايع فيلم كشورها به خود اختصاص دهد.[63]در دهة 1990 شركت ها به شكلي بي‌سابقه دست به ائتلاف، شراكت و همكاري زدند تا اكثر بازارهاي مهم جهان را تصاحب كنند. البته برخي از فرضياتي كه ائتلاف‌هاي مذكور براساس آن‌ها انجام شد، نادرست از كار در آمد، از جمله پيوند توليدكنندگان وسايل الكترونيكي (سخت افزار) و استوديوهاي فيلم‌سازي (نرم افزار) هم‌ياري لازم براي افزايش فروش نوارهاي ويديويي را فراهم نكرد، با وجود اين بزرگ و بزرگتر شد. شركت‌هاي كوچك در ايالات متحد و خارج از عرصه تجارت كنار رفتند يا با غول‌هاي در حال گسترش ائتلاف و از الگويي پيروي كردند كه در تاريخ صنعت فيلم بسيار آشنا است.

فشرده‌‌سازي ديجيتال و ساير تكنولوژي‌هاي نوين به سيستم‌هاي كابلي اجازه مي‌دهد تا برنامه‌هاي صدها شبكه را به صورت هم‌زمان مخابره كنند و به مشتركان امكان دهند كه مطابق ميلشان برنامه انتخاب كنند ولي آيا برنامه‌هاي جديد براي پر كردن اين شبكه هاي نوين ساخته مي‌شوند؟ آيا شبكه‌هاي كابلي در تلاش براي جلب مخاطبان، يكديگر را خواهند بلعيد؟ آيا تلويزيون پولي و پخش مستقيم ماهواره‌اي با 300 شبكه مخاطبان تلويزيوني را تفكيك خواهد كرد؟ به طور خلاصه آيا ائتلاف شركتي مانند ديزني با كپيتال سيتيز ABC ارزشش را دارد؟

در خارج چقدر زمينه‌هاي بالقوه وجود دارد كه هنوز كشف نشده است؟ بنابر يكي از گزارش‌هاي صنعت رسانه‌ها كه اخيراً منتشر شد:

اين تصور مقبوليت دارد كه بخش عمده زمينه‌هايي كه در كشورهاي خارجي بالقوه براي صنعت رسانه‌ها و سرگرمي وجود دارد، دست نخورده است با وجود اين تنها چند كشور از درآمد سرانه بالا در حد ايالات متحد برخوردارند. شايد موانع فرهنگي و ممنوعيت‌هاي دولت‌هاي محلي بسيار مسئله‌ساز باشد، همچنين در بازارهاي خارجي رقابت شديدي وجود دارد و يورش به آن‌ها سرمايه فراواني مي‌‌طلبد.[64]

 

یافتن راه‌ حل برای چنين مسائلی، دستاورد جهاني‌سازي هاليوود را به اوج می‌رساند.

 

پي‌نوشت‌ها:

 

[1]. Time Warner Inc., 1989 Annual Report (New York: Time Warner Inc., 1990), P.1.

[2]. Tom Bierbaum, ‘Booming ‘80s behind it, vid faces uncertainty’, Variety, 10 January 1990, PP.31, 32.

[3]. Marc Berman , ’Studios miss boat on vid demographics; Variety, 24 September 1990, P.15.

[4]. Bierbaum, op. Cit., PP.31, 32.

[5]. Lawrence Cohn, ‘Only half of inside pics shot will see the screens in ’90’ , Variety 30 May 1990, p. 7.

[6]. Jeffrey B. Logsdon, Perspectives on the Filmed Entertainmant Industry (Los Angeles: Seidler Amdec Securities Inc.,             1990), pp. 31, 32.

[7]. Ted Johnson and Anita M. Busch, ‘Mega-moolah movies multiplying, Variety, 29 April-5 May 1996, pp.1, 53.

طي سال هاي 96-1990 تنها چهار فيلم جز نابودگر 2 100 ميليون دلار يا بيشتر هزينه بردند: آخرين قهرمان اكشن (1993)، دروغ‌هاي حقيقي (1994)، هميشه بتمن (1995) و دنياي آب (1995). دنياي آب با بيش از 175 ميليون دلار تبديل به پرهزينه‌ترين فيلم تاريخ سينما شد. 

[8]. Gary Levin, ‘Studios gamble on big bucks ad buys’, Variety, 18-24 1996, pp. 11, 12.

[9]. ‘The 1980’s: a reference guide to motion pictures, television, VCR, and cable’, The Velvet Light Trap, no.27 (Spring 1991), pp.77-88.

[10]. Leonardo Klady, ‘Why mega-flicks click’,Variety, 25 November –1 December 1996, PP.11, 12.

[11]. از 1985 تا 1989 درآمد فروش نوارهاي ويديويي از 25/1 ميليارد دلار به 25/3 ميليارد دلار افزايش يافت؛ اجاره فيلم در سالن‌ها از 800 ميليون دلار به 25/1 ميليارد دلار رسيد و فروش تلويزيوني از 300 ميليون دلار به 800 ميليون دلار افزايش يافت.

[12]. Geoff Watson, ‘Sell-through salvation’,Variety, 16 November 1992, P. 49.

[13]. Don Groves, ‘Veni, video, vici’, Variety, 19 April 1995, PP,1, 46.

[14]. Terry Iliott, ‘Yank pix flex pecs in new Euro arena’ , Variety,  19 August 1991, P.1.

[15]. Geraldine Fabrikant, ‘Hollywood takes more cues from overseas’, New York Times, 25 June1990, P. C1.

[16].Leonard Klady, ‘ Earth to H’ wood: you win’, Variety, 13-19 February 1995, pp. 1, 63.

[17]. Illiot, op. Cit., p. 1.

[18]. Don Groves, ‘U.S. pix tighten global grip’, Variety, 22 August 1990, pp.1, 96.

[19]. Tino Balio et al. (eds.), The American Film Industry (Madison: University of Wisconsin Press, 1985), p.443.

[20]. Calvin Sims, ‘ “Synergy”: the unspoken word’, New York Times, 5 October 1993, pp. C1, C18.

[21]. Richard Gold, ‘No exit? Studios itch to ditch exhibit biz’, Variety, 8 October 1990, pp. 8, 84.

[22]. Paul Noglows, ‘Studiosstuck in screen jam’, Variety, 9 March 1992, pp 1, 69.

اين اقدامات عجولانه بود. تحليل‌گران صنعت سينما ادعا كرده‌اند كه شركت‌هاي بزرگ بيش از حد براي نمايش مجدد پول خرج كردند و    زمان‌بندي‌شان هم غلط از كار درآمد. نتيجه كار اين بود كه بازار داخلي (برخلاف بازار خارجي) بيش از حد فيلم نمايش داد، در حالي كه تعداد تماشاگران تابت مانده بود.

[23]. Harold Vogel, ‘Entertainmant industry’, Merrill Lynch, 14 March 1989 (single page newsletter).

[24]. Geraldine Fabricant, ‘Murdoch bets heavily on a global vision’, New York Times, 29 July 1996, pp.C1, C6-7.

[25]. مرداك براي آن كه بتواند از قوانين FCC در مورد مالكيت ايستگاه هاي تلويزيوني استفاده كند، شهروند ايالات متحد شد.

[26].’Chernin yearning to get Fox  some Hollwood respect ‘,Variety, 19 August 1991. P.21.

[27].Bill Carter, ‘Fox will sign up 12 new stations; takes 8 form CBS’, New York Times, 24 May 1994, P. A1.

[28]. Time Warner, 1989 Annual Report.

[29]. Richard Gold, Sony- CPEunion reaffirms changing orderof intl. Showbiz’, Variety,  27 September-3 October1989,

P.5.

[30]. Chales Kipps, ‘Sony and Columbia’, Variety,  27 September-3 October1989, P.5.

[31]. Gold, op. Cit.,p.5.

[32] .استخدام گروه توليد پيتر گوبرـ جان پيترز 700 ميليون دلار روي دست سوني گذاشت و يكي از گران‌ترين قراردادهايي بود كه براي استخدام مديران امضاء شد.

[33]. Andrew Pollack, ‘At MCA’s Parent, no move to let go’ , New York Times, 14 October 1994, P. C1.

[34]. Jonathan R. Laing, ‘Bad scenes behind it, Time Warner is wired for growth’, Barron’s, 22 June 1992, P.8.

[35]. Newest H’wood invaders are building, not buying’, Variety, 21 October 1991, P.93.

[36]. Richard Natale, ‘Risky pix get a global fix’, Variety,  28 September 1992,  P. 97.

[37]. Richard W. Stevenson, ’Lights! Camera! Europe!‘ , New York Times, 6 February 1994, P. C1.

[38]. Peter Hlavacek, ‘New indies on a (bank) roll’ , Variety, 24 January 1990, PP. 1, 7.

[39]. Peter Hlavacek, ibid., pp. 1,7; Richard Natale, “Lean” indies fatten summer boxoffice’, Variety, 12 August 1991a,

pp.1, 61.

[40]. David Kissinger, ‘ Judgement day for Carolco’, New York Times, 2 December 1991, pp. 1, 93.

[41]. Richard W. Stevenson, ‘Carolco flexes its muscle overseas ‘ , New York Times. 26 June 1991, pp. C1, C17.

[42]. Peter Bart, ‘Mouse gears for mass prod ‘n’, Variety 19 Juiy 1993,  pp. 1, 5.

[43]. Greg Evans and John  Brodie, ‘ Miramax, mouse go for seven more‘ , Variety. 13-19  May 1996, pp. 13, 16.

[44]. J. Max Robins and Judy Brennan, ‘Turner may tap Sassa to run film venture’ , Variety,  23 August 1993, P. 9.

[45]. Bernard Weinraub, ‘New Line Cinema,’ New York Times, 5 June 1994, p. F4.

[46]. به عبارت ديگر رقم افزايش مشتركان تلويزيون پولي براي اولين بار از 10 درصد در 1988 به 5 درصد در 1989 رسيد:

‘Geraldine Fabrikant, ‘Pay cable channels are losing their momentum ‘, New York Times, 28 May 1990c, p. 25.

[47]. Fabrikant, ibid., p. 25.

[48]. John Dempsey, ‘Wanted: viewers for new cable channels’, Variety, 3-9 January 1994, pp. 1, 67.

.[49] Geraldine Fabrikant, A success for dealer on a prowl’ , New York Times, 13 September 1993, pp. 1, 67.

[50]. Bill Carter, ‘Cable networks see dimmer future’, New York Times, 22  July 1991. pp. C1, C6.

[51]. Geraldine Fabrikant, ‘Media giants said to be negotiating for TV networks’, New York Times, 1 September 1994 b,

p. A1.

[52]. Geraldine Fabrikant, ‘Walt Disney acquiring ABC in deal worth $ 19 billion’ , New York Times, 1 August 1995 a,

[53]. Geraldine Fabrikant, ‘CBS accepts bid by Westinghouse; 55.4 billion deal’, New York Times, 1 August 1995a, p.

A1.

[54].Fabrikant, op. cit., pp. C1, C 6-7.

[55]. ‘Murdoch’s empire: the gambler’s last throw’ , The Economist, 9 March 1996, pp. 68-70.

.[56]James Sterngold, ‘Sony, Struggling, takes a huge loss on movie studios’, New York Times, 18 September 1994, p.

A1.

[57]. Martin Peers and Anita M. Busch, Sony sizes up size issue’, Variety, 16-22 August 1996, p.86.

[58]. Geraldine Fabrikant, ‘At a crossroad, MCA plans a meeting with its owners’, New York Times, 13 October 1994a,

p. G13.

[59]. Geraldine Fabrikant, ‘Seagram will by 80% of big studioo from Matsoshita’, New York Times, 7 April 1995d,

P. A1.

[60]. Geraldine Fabrikant, ‘Battling for the hearts and minds at Time Warner’ New York Times, 26 February 1995b, p.

[61] . TBS اعلام كرد كه بايد 60 ميليون دلار براي ضرر هاي كسل راك در بهار 1996 كنار بگذارد و جريان نقدي و منفي نيولاين در آخر اين دوره 19 ميليون دلار بوده است.

[62]. Mark Lander withGeraldine Fabrikant, ‘Sumner and his decontents’. New York Times, 19 January 1996, p. C1

[63].. به هر صورت بازار نمايش هاي سالني همگن نشده است زيرا تهيه كنندگان بايد هنوز براي جلب توجه مخاطبان به دنبال تازگي باشند چنانكه يكي از تحليل گران رسانه ها مي‌گويد: «برنامه هايي كه از كيفيت توليد خوبي برخوردار نيستند منافع حاصل از توليد وتوزيع را به خطر مي‌اندازند . ببينيد كه چطور برنامه هاي ضعيف بر ارزش دارايي هاي واياكام تاثير منفي گذاشت يا تدترنر را از دور خارج كرد.» نگاه كنيد به:

‘Media mergers don’t add up’, NatWest Markets, 2 January 1996, pp. 1-5.

[64]. Ibid., pp. 1-5.

نظر بدهید

شما باید وارد شوید تا بتوانید نظر دهید.